“疫情“胶着”阶段之后是“恢复”阶段，要半年到一年，所以我们要做好一个打持久战的心理准备。从经营者的角度来看，我研究了很多企业，可以说中国经过了无数的风波，经营从来就没有一帆风顺过。中小物流企业要控制风险，调整对策，迎难而上！”

本文整理自恽绵在物流虹桥大讲堂的演讲

今天想跟大家聊聊，我们面对的疫情应该怎么办？为什么我用 “云开雾散是春天”来形容，因为我觉得我们物流人真的是有非常向上的正能量。从我们改革开放以来，我们碰到了无数的问题，我们都想办法都能够克服过去。所以这一次的疫情，我想大家也一定是能够克服的。

但是我们不是说躺在那个地方，这事就可以过了，我觉得不行。你肯定得要有方法和对策。为什么有一些企业熬不过去，有一些熬得过去，那么熬得过去和熬不过去的企业它有什么区别？

首先可能大家跟我一样，都在想这个疫情到底什么时候能结束？什么时候能够过得去？我们做过一些分析，我现在这张图上大家可以看到疫情的阶段，我们把它可以分成“爆发”、“焦着”阶段，然后到“恢复”阶段。我这个特指的是我们中小物流企业，大的企业我们不说，社会物流企业咱也不说。三通一达、顺丰、德邦这些，他们在这个里头可能在某一些板块，但他们早就超常规发挥了，他们也有他们非常完善的体系，而且社会物流企业讲的是标准化和网络化，所以他们只需按照自己的思路去做就行了。但是中小物流企业就太多了，我们面临的客户五花八门，特别是当我们直接面对一些甲方客户的时候，我们更加会困难。

因为整个疫情爆发阶段的时候，首先影响的就是甲方客户，整个经济基本都停滞。春节之后按道理应该回来的，但根本就回不来了，这就是初期的“爆发”阶段，我们其实现在已经过了。现在到了一个“焦着”阶段，还没有到“恢复”阶段。到恢复阶段我们只要努力朝既定的方向走就行了。

“焦着”阶段的前景并不明朗，各种各样的问题都在继续发酵。“爆发”阶段的时候，其实是停滞，“焦着”阶段我们希望业务尽可能的恢复，但是市场上有各种各样的问题在制约着我们。客户在变，客户的供应链在变，市场在变，资源在变，整个经济都处在一个特别不安定的时期，供需关系会发生很大的变化。

我们企业自己的各种经营风险层出不穷，说不定什么车到了哪个地方就会被扣下来，你的员工到了哪个地方就会被隔离14天，所以“焦着”阶段我觉得对我们来说最核心的是稳定和生存。你怎么能够生存下去？这件事情是非常重要的。

“焦着”阶段，对中小物流企业，特别是合同物流企业，我觉得可能需要三个月到半年的时间，你才能度过“焦着”阶段，真正进入到“恢复”阶段，“恢复”阶段是我们可以看清楚，往后怎么走？方向怎么走？我们只是努力去克服各种各样的困难，“焦着”阶段我们的方向不明朗，所以这个时候我觉得我们对整个疫情的判断，大体上是“焦着”阶段在三个月到半年，“恢复”阶段半年到一年，这才能够真正又恢复到我们去年年底的发展势头，比如说大家可能是2020年我们企业计划增长20%，什么时候你那个企业能够恢复到比2019年增长20%的，那个时候，我觉得才算恢复成功了。

“焦着”之后是“恢复”阶段，要半年到一年，所以我们要做好一个打持久战的心理准备，从我们经营者的角度来说，我研究了很多，或者是也看了很多企业，我们中国经过了无数的风波，经营从来就没有一帆风顺过。

那么为什么有的企业成功？为什么有的企业失败？为什么华为能成功？为什么有的企业又不行？其实我觉得不是技术方面的问题，应该是思维和战略上面的问题。

因为每个企业都有每个企业不一样的环境和条件，是不可能照搬的。现在发现模仿其实是极其困难的，技术的模仿是可行的，经营的模仿，特别是人文、思维的模仿几乎是不可能的。不可能通过模仿得到创新，所以不可能有第2个华为，也不会有第2个阿里，京东现在也很难再出现一个。所有的创新都是他自己的思维，他自己的体系、他自己的资源、他自己所走的路，走出来的。

那么什么关键的方法应该让我们去掌握？针对遇到的问题我们应该怎么做呢？中国物流与采购联合会原副会长，现在中物联专家委员会主任戴定一先生，倾尽毕生的经历在物流行业推进“方法论”，也就是我们碰到问题了之后，我们怎么办？我们怎么看？我们怎么做？

我跟戴老请教过，为什么您说出来和分析的问题，跟我们看的角度都不一样，我们一看问题就只是具体的这些问题，直接找出解决问题的办法，然后完事，“见子打子”，立竿见影。他说这是有问题的，“见子打子”，你见“子”打了这个“子”之后，后面有可能会带来副作用。你没看见。等到你这个“子”打下去了，后面才发现有问题。所以你需要有一个“方法论”来解决。

我说什么是方法论呢？他说方法论其实有4个核心步骤。第1个步骤：问题导向。比如说我前几天就写了一篇文章，叫“应急之殇”。当时我就在琢磨，我们武汉为什么会出现这么严重的问题？我们看到的问题就是一团糟。医院乱、社区乱、就医乱，甚至连医疗器械的物流、后勤都乱，所以这种情况我们把它叫做什么？按照的方法论的分析，这叫“显问题”，就是“混乱”。

那么混乱的原因到底是什么？根本的问题是什么？如果我们说口罩没有就去找口罩的原因，医院医疗人员不够，我们就去找医疗人员的问题，你还是“见子打子”。

真正的问题我想来想去，我觉得是“矛盾”。之所谓造成混乱，是因为突发的大量病人和武汉的医疗资源的床位之间的矛盾。我只有1万个床位，结果你一下子来了10万个病人，医院整个陷入混乱。在我们医疗社会上有一句话，是“绝不能让医院陷入混乱”。医院只要陷入混乱，我们的整个治疗和医药就会出现巨大的问题。而我们就是因为这个矛盾没有去解决，所以后来就发生了一堆的事情。

我们看到了矛盾，我们就要看如何解决矛盾，我们用的是什么方法？一个是全国医生先进去，解决医生的资源问题，这个时候解决了武汉医生的疲惫。但还没能解决床位问题，等到两神医院开通还不够怎么办？方舱医院、建酒店隔离点，这一下子才把这个矛盾真正解决了，所以方舱医院是解决混乱的最核心的手段。所以你看看，你抓住了真正的矛盾，你就能找到解决的办法。那么找到了矛盾了之后，我们采用了什么办法？我们国家采用的是恢复“秩序”，尽快恢复秩序。所以方舱医院、酒店隔离点，一下子一天几千个，十天就几万个床位出来。把矛盾解决，把秩序建立，那么这个矛盾叫“元问题”，建立秩序，叫“建立逻辑框架”。

我们解决元问题？就得有个逻辑框架，解决床位，解决医生、解决医药、解决防护、解决治疗办法，这就是逻辑框架。最后就是把它做下去。

我们每个公司都不一样，但是我是想跟大家说，方法论的方法是我们需要特别注意的。我们现在最重要的就是避免在“焦着”阶段，公司的经营一定不要陷入混乱。市场人员、心理思维、资金、客户服务陷入混乱，那公司就麻烦了。如果陷入混乱，那背后一定是各种各样的矛盾，所以我们一定要找到各种各样矛盾的根本原因。资金链出问题，资金陷入混乱，一定是应收和应付对不上，你才会产生混乱。

你的服务出现问题，是你的人员和你的客户需求对不上，所以我们一定要找出矛盾，才能使我们做出预判。那么当我们看见问题了怎么办？思路方向是什么呢？恢复秩序，尽快的恢复秩序。如果我们把思想放在这三个方面，我们后面再去做的时候，就有的放矢了，我们每个经营者就心中有数了。我们可以抓住问题点，而不是“见子打子“，而且是通过“显问题”发现“元问题”，建立解决这个问题的逻辑框架，也就是建立解决问题的一系列的方法，解决一个矛盾，绝对不是一个方法的，要一系列的方法去配套，然后把它落实下去，我们的问题就解决了。

我们用方法论的方式，怎么来分析我们现在碰到的问题和困难，我们中小物流企业怎么去应对？首先在经营思维上我们怎么办？因为这次疫情所造成的困难，也是各种各样的。特别在干部里头，我们会碰到各种各样的想法，有沮丧的、有充满信心的，还是继续有激情的？有的甚至焦虑的各种各样的想法都出来，我们怎么能够让这些思路能够向着我们解决矛盾和发展的一个方向，共同去努力呢。

第一：习惯困难。在我们的经营的过程中，我们一定要建立一个经营的系统的思维模式。就是我们需要习惯困难，有的经营者会说“我怎么那么倒霉，出了这个问题，出了那个问题，就是问题从来不断。其实这才是工作中的常态，这个世界本身就是无常的。无常的社会、无常的世界，才会发生不断的变革和不断的发展。所以我们需要习惯困难。

第二：塑造共识力。在我们的经营理念中，任何一个企业，认知最清晰统一的，那就是“人才是最核心的，团队是最核心的”。那么团队怎么去做呢？塑造共识力，你一定要让大家有共识。我们过去讲的是我们怎么能够实现共识？其实我觉得更重要的是要把共识变成一种力量，共同的力量。所以共识不仅仅是你理解我理解你，不是这个概念，是我们大家能够变成一种共同的力量。跟着我们企业的发展方向，大家共同努力，分工合作。所以塑造共识力是我们团队里最最重要的。

第三：自我批判。对我们来说，就是要找出问题。找问题如果一定要先肯定成绩再去找其中的问题，那有点就本本主义了。我们找的成绩不用去说，我们自己心里太明白了，主要是找问题，找我们经营思维，找我们经营方法，找我们市场上的竞争力的问题，要用自我批判的方式，去找“我有什么问题”，要勇于自我批判。“爱之深、恨之切”，对中小物流企业的经营团队是很重要的，一团和气，在现在这样危机的形势下，是很难形成共识的力量。

第四：核心是效益+干部+战略。永远是效益为先，不产生效益就不能生存。在“焦着”阶段和我们的后疫情阶段，只有效益才对我们的未来有用。其次就是“干部”，我们所有的事情是要靠干部去做的，所以我们要用干部去紧紧抓住我们的方向和我们要做的事。再之后就是“战略”，我们中小企业往往不是太弄得清楚，有时候我也很迷茫，什么是战略？5年规划是战略，还是10年规划是战略？其实我觉得不是。战略是你的思维方向，你的思维的导向是什么？我是做专业供应链物流服务，比如说我们德利得物流是做专业物流，那么这就是我们的导向，围绕思维导向，我们去奋斗，包括客户群、运营体系、资源体系、运作模式等等这些。所以抓住了效益、干部和战略。那么我们在后疫情阶段，我们就可以“纲举目张”，抓住核心的东西，后面的事情自然就起来了。

第五：共生共赢。过去我们在企业招标的时候，碰到同样参与的叫竞争对手；互联网企业往往把它叫友商，可是有的就把它叫做竞品。通过这次疫情，大家会越来越体会到，在疫情的时候，大家都希望抱团取暖。我们看到很成功的餐饮企业和菜鸟之间的联合，所以共赢共生一定是未来发展的一个方向，这件事情是需要印到我们脑子里头的，成为我们真正的认知。

第六：安全第一。我们在疫情下能够活到未来一年，才有进一步重新发展的机会，没有安全这根弦我们永远做不下去，所以这个是从思维的角度上我们来做的判断。

那么真正我们对应具体的问题怎么办呢？面对疫情我们中小物流企业又会存在哪些具体的风险？资金、员工、成本、法律、市场风险到底都有什么？系统的战略调整又是什么？基本的战略对策是什么？

像顺丰、三通一达，市场再怎么波动，社会物流总量不会有太大变化，所以他们其实不用太愁未来的市场会怎样。但我们不一样，因为我们的客户会变，我们的客户现在很多已经发现坏了，原来的供应链太单一，供应链对于大供应商的依赖太强了，所以这个时候会发现不行，我要柔性化，我要剥离风险，我要剥离问题，我要想尽一切办法规避它。那么怎么办？原来我给一家供应商的，我拆到几家，原来供应链拉的比较长的，我把它缩短。原来我自己控制的东西不多的，我现在要多控制等等，供应链会变。供应链一变，我们面对的客户全是供应链上的一环一环的节点，他们的业务一变，供应链能不变吗？供应链变了，我们的市场能不变吗？我们的业务能不变吗？所以其实在市场上，对我们来说就是一个巨大的变化。当然变化是两方面，一个是带来困难，原来的客户没了，人家一来原来每天给你发10吨货的，现在一天三吨。也可能带来新的机会，本来不是你的，说不定你有机会来做了。所以这个是两方面的。

那么面对的市场的机会，我们怎么去办？我觉得有几个方向，我们是现在就可以去做的。按照我们的分析，第1步，市场现在是供求关系有点颠倒。过去是供大于求，造成了中国的货运或者是整个物流市场是一个以价格为导向的竞争模式。现在不是了，现在有点是突发性的资源导向，谁能抓住资源，谁有运力，谁有运能，谁就能满足客户突发的业务需求，这业务就是你的。所以临时性的业务机会，我觉得我们应该全力以赴去抓住它。这个时候抓住为我们未来嵌入客户带来新的机会。所以这个是很重要的是抓临时的机会，想尽一切办法克服一切困难，冲进去。而且这个时候的价格好谈好说。

第2步我们抓住临时机会，就用临时机会切入市场，跟客户建立关系。你有这个业务了，现在基本上是整车，零担都动不起来。整车有了之后，下一步我要知道哪些零担已经开了，我可以开始为你发零担，成本稍微高一点，但是我想尽一切办法给你走，或者是我们拼车，把多个整车拼成一个大车走，有货量你就不用担心，能够为长期的发展奠定基础。

第3步我们需要建立一个快速决策的机制，本来中小物流企业就有这个特点，我们下定决心，愿赌服输，干！这就是我们的优势，所以这个时候我们更要快速决策，不要犹犹豫豫，有机会就干，有多大困难，干了再说，找到突破口快步进去。随时去关注客户供应链的调整，发现它的机会，发现它的风险。每一个客户在变动的时候，都会发现它的供应链网会发生变化。供应链这个东西我们说是一条链，其实不是的，以中间供应链核心企业为核心，他两边都是网，这个网是时时刻刻会变，所以我们要抓住客户的供应链调整机会，那也就是我们的机会。这个时候其实对我们的市场开发，未尝不是个好机会，但是我们需要有很强的市场开发能力，市场的敏锐的直觉，单看老板一个人，是远远不够的。全员扑到市场上，我们可以想一下，我们这些企业成立的第一个月，我们干什么？我们几乎所有的人都扑到了市场上面去，冲到市场第一线去，抓市场，找到业务之后回来我们再来建体系。现在就要回到那时候，全员开发市场，全员发展业务，抓住任何机会，我们就往里头冲，这个时间很短，半个月，最长不超过一个月，基本上临时性的机会就过了。所以抓住最后的时间，这就是关于“市场”我们所想的事。

第三：全员经营、全员发展。那么我们靠什么让全员经营、全员发展？我们初期开创的时候，全员冲到市场上是没有问题的，可是现在再让我们全员冲到市场上，还能冲得上去吗？这里最大的就是“干部团队”的思想问题。这个时候更重要的是我们的企业文化要充分发挥作用，也是特别需要加强的时候，同甘共苦的时候才能够众志成城。我们什么时候能够同仇敌忾？危机的时候，这次新冠疫情武汉那么严重，民众集体唱国歌。那是什么精神？这就是我们中国人的精神，这也正是我们物流人的精神，所以这个时候是加强企业文化培训，非常重要的机会，也是个好机会。

在人力资源上，我们要做的还有就是提高劳动生产率。因为人少了可是活还在那，一线的员工一定要百分百的发工资，甚至发的更高，国家对湖北医疗人员工资直接涨两倍。我们企业冲到一线去的员工，一定要百分百发工资。之后是后勤的、职能部门的，然后还被隔离的，我们可以去协商，这样就可以降低人员的直接成本和降低相对成本，提高劳动生产率，本来三个人干的，现在两个人干了，相对成本不就少了吗？

除人力成本外，另外还需降的第二个是运营成本。运营成本，现在是要想尽一切办法降低固定成本和变动成本。固定成本中最直接的就是租赁成本，另外还有就是充分了解国家出台的有关社保和医保的减免事项，随时关注国家政策变化。降低运营成本中，国有企业免仓储租金，民营企业的也可以免，政府有的地方给降租金的企业补30%的等，各地政策不一样。政府也在想尽一切办法帮我们降低运营成本，变动成本怎么降？尽可能提高你自有运营能力，自己的车辆，自己运营能力，尽可能满负荷，减少外包的一些业务。管理成本，那就是和收益无关的都不要支了。

第五：法律风险。法律风险现在可能还不太会显现，但是到了疫情过去之后，有可能会相对集中出现。包括劳资之间的法律风险，包括客户之间的履约的风险。库房一下子空出来了，而你要退租等等这些履约风险。还有可能我们个别员工出现了，比如染病这些保险，各种各样的风险，有可能会出现。我们需要未雨绸缪，提前和法律顾问沟通，我们可能存在什么风险，制定相应的法律风险应对之策，提前把法律风险降低到最低。现在有可能大家还没有把注意力集中到这里，大家也都没太注意，你有什么问题，提前给他发公函，跟他商量，有可能他都可以接受。等到他突然觉得他受损失了不行的时候，你再去跟他说，那就晚了。

所以提前预判可能出现的风险，然后集中去解决劳动风险，比如说我们协商薪酬有没有风险，这些风险我们应该怎么办？我们怎么去规避它？如果我们现在做得很好的时候，其实到那个时候风险自然就消失掉了。亡羊补牢是最不好的一种办法，预判法律风险，是很重要的一件事情，所以我们是很重视的，大家也需要重视。

第六，加强运营管理。企业的核心竞争力，有人说是市场开发能力，有的认为是资源掌控能力，我认为是运营能力。你的运营服务能力是你的核心能力，你市场开发再牛，你有个大牛业务员能拿来业务，但是你的运营把业务做的一团糟，来一票砸一票，多牛的业务员你都干不下去，所以运营能力是最重要的，现在这个时候也是最考验我们运营能力的。因为我们永远不知道我们的车出去之后，回不回得来。我们的员工出去之后，他还能不能去做？

我们的客户永远在变，就比如我们装的一些CT机。一时三变，明明说明天装的，突然一下说在路上被卡住了，不行，明天装不了了只能后天。但是另外一个地方马上要赶着去，但飞机坐不了，高铁上不去，没办法开车跑吧，真是想尽一切办法去应对客户，在这个非常时间非常阶段，运营组织的优化管控能力是非常重要的。要加强运营组织的优化和管控，这也是锻炼我们训练我们的时候，你能不能第一时间跟司机跟员工紧密联系？原来我们的员工在什么地方，我们不是太在意，他说今天在这儿就完了，说我们今天在黄冈，那么在黄冈就行了，但现在不行，时时需要知道你在黄冈的什么位置，黄冈下面的团风县有一个紧急业务，你马上能不能赶过去？过去我们定位只控制车，我们现在却要控制到人，所以这也正是我们锻炼运营能力提升的管控能力最好的时机。

在这个基础上，我们开始梳理我们业务流程和服务流程。有的业务不太多，仓库不太忙，那么这个时候干什么？梳理仓储和业务流程。都有什么困难，存在什么问题，趁现在有时间可以进行梳理解决，一旦开忙就再没有时间坐下来讨论了。我们现在应该去做的，是为未来要快速恢复运营做准备。

运营管理还有一个很重要的就是和供应商的协同沟通和支持。我们做中小物流企业和，特别做合同物流和专业物流企业，你一定有很多业务是外包的，这些供应商之间的合作是非常重要的。他的能力其实是反映了你的服务能力的，所以这个时候我们很困难，他也很困难，我们怎么能够和他们一起协商，共同帮助他去克服困难。我们的想法，我们的思路是跟他一起共享，这也是一个共赢、互助、共同发展的一个非常重要的思维。

第七：安全防范。对公司疫情的防范要高度警惕，千万不能出现一例。如果出现疫情那可能就是灭顶之灾，所以现在对于新冠病毒的防范一定不要松懈。政府不松，我们一定不要松。千万不要放松，这是非常重要的一件事情